A3 – LEAN ALAT ZA REŠAVANJE PROBLEMA

A3 je Lean alat za brzu implementaciju koji dopunjuje organizacionu strategiju prikazivanjem veze između opštih prioriteta i taktičkih Lean napora. Pojedinci ili mali timovi grafički prikazuju proces ili problem koristeći samo ono što su u stanju da podese da stane na papir standardne veličine A3 (297×420 mm). A3 je objektivan i bezbedan metod rešavanja problema. Ovaj metod zahteva da se pogleda ceo proces i da se izvrši mapiranje toka vrednosti. A3 je način da se pogleda „novim očima“ specifičan problem identifikovan neposrednim osmatranjem ili iskustvom.

GEMBA ŠETNJA

Gemba šetnja – Šetati kroz proces – nalaziti prilike za poboljšanje.
U kratkom vremenskom periodu tim, sastavljen od zaposlenih iz različitih funkcija, šeta kroz radne površine, identifikujući mogućnosti za smanjenje rasipanja i uvode poboljšanja kako šetaju. Poboljšanja se obično mogu realizovati brzo, što dovodi do brzih dobiti. Ovaj metod pomaže u uključivanju zaposlenih da identifikuju rasipanja u svojim svakodnevnim aktivnosti.
Gemba šetnja se koristi za identifikaciju neposredne i / ili lake promene; da se identifikujurasipanja u procesu na mestu gde se dešavaju.
Gemba = „Stvarno mesto“
„Učinite napor i idite među ljude, materijale, mašine i slično, što u konačnom efektu znači idite među probleme.” Zatim sledi drugi korak “Posmatrati Gembutsu” (Gembutsu znači realni opipljivi objekti / stvari u Gemba, kao mašine, oprema, alati, itd.).

Ukoliko se prati Gemba proces i postavljaju prava pitanja koristi za organizaciju mogu da budu značajne, a što je posebno važno, mogu da se ostvare odmah bez ikakvih ulaganja. Te koristi mogu da budu i za zaposlene, ali i za lidere organizacije.

Koristi za zaposlene od Gemba šetnje:

  • Osećanje da ih neko sluša i čuje.
  • Bave se problemima koji treba da učine njihov rad boljim.
  • Povećano osećanje da su poštovani na radnom mestu.
  • Povećani stepen vlasništva i ponos u svom radu.
  • Redovna komunikacija sa liderima u njihovoj organizaciji.

Koristi za lidere od Gemba šetnje:

  • Bolje razumevanje njihovih procesa.
  • Bolje razumevanje problema sa kojima se susreću svakodnevno.
  • Prilika da vežbaju 5 vodećih Lean principa.
  • Bolje razumevanje njihovih ljudi i njihovih žalbi.
  • Smanjenje rasipanja.
  • Kontinualno poboljšanje

5S

5S je razvijen u Japanu. Prvi put se za 5S čulo kao za jednu od tehnika koja omogućava ono što je tada nazvano “proizvodnja upravo na vreme“.
5S su pet početnih slova japanskih reči koje u prevodu na engleskom i srpskom jeziku glase:
5S = Seiri – Sort – sortirati; Seiton – Set in Order – urediti, Seiso – Shine – čistiti; Seiketsu –Standarize – standarizovati; Shitsuke – Sustain – održati.

Lean alatPrikaz 5S Lean alata

Tabela – Elementi 5S:

1 Sort (Seiri) – sortirati Sortirati direktno i izbaciti na đubre, retko korišćene predmete i nepotrebne predmete. Kada se sumnja pomeri ga van. Tehnika crvene etikete.
2 Set in Order (Seiton) –urediti Odrediti lokacije; koristiti granice & adrese da osigurate razmotavanje. Jedno mesto za sve i sve na tom mestu.
3 Shine (Seiso) – čistiti Čistiti i bojiti i redovno čistiti. Čistiti i pregledati ili pregledati kroz čišćenje.
4 Standardize (Seiketsu) –standarizovati Definisati i standarizovati proces rada, 5S aktivnosti i zadatke. Sačiniti pravila, slediti i primeniti ih.
5 Sustain (Shitsuke) –održati Učiniti 5S načinom života, institucionalizovanim u organizaciji.  Deo svakodnevnog rada i to postaje navika.

Treba imati na umu da 5S koncept i pristup može biti generalizovan mnogo šire.

  • 5S je sistematski i organski pristup dostizanja Lean organizacije, poslovni sistem za organizovanje i vođenje proizvodnih i uslužnih operacija koji zahteva manje ljudskog napora, manje prostora, manje kapitala i vremena da se napravi proizvod ili priži usluga sa manje grešaka. To stvara radno okruženje koje je disciplinovano, čisto i dobro uređeno. Ovaj tip organizacije koji “ima mesta za sve i sve je na svom mestu“, karakterističan za kompanije kao što su Toyota, pionir Lean proizvodnje, otkriva neefikasnosti i poremećaje posla tako da ovi problemi nisu više skriveni i mogu se rešiti.
  • Kada se 5S pravilno implementira, stvara vizuelnu organizaciju koja omogućava brzo određivanje statusa radnog mesta. Na prvi pogled, menadžeri i supervizori mogu da vide kada su stvari u redu, proizvodnja ili pružanje usluge je u zastoju ili zaustavljena, ili rad u procesu nije tamo gde treba da bude.

KAIZEN DOGAĐAJ

Kaizen je nastao u Japanu posle Drugog svetskog rata. Reč Kaizen znači “kontinualno poboljšanje“. Ona dolazi iz japanske reči 改 (“kai“), što doslovno znači “promena” i 善 (“zen“) što znači “dobar” ili „na bolje“. Kaizen filozofija se dakle izvlači iz japanske reči kai, što na zapadu najčešće znači “kontinualno” i zen što znači “poboljšanje” ili “mudrost“. Kaizen menadžment filozofija, dakle, definiše se kao činjenje “kontinualnog poboljšanja“- lagano, inkrementalno ali konstantno. Iznenađujuće je, da iste japanske reči (Kaizen) znače na kineskom “akcija za popraviti” (Stoiljković, 2013).

Kaizen metod uključuje sve nivoe zaposlenih da se angažuju na poboljšanju procesa . Kao što se vidi sa slike učešće u Kaizen događajima imaju: radnici, supervizori ili šefovi odeljenja, srednji menadžment, ali i top menadžment organizacije. Svi ti ljudi, u zajedničkom timskom radu treba da doprinesu da se ostvare inkrementalna poboljšanja svakog dana na svakom mestu.

Lean alatSlika: Ko je sve uključen u Kaizen?

Kaizen pristup podstiče mala kontinuirana svakodnevna poboljšanja i nikada ne završava proces koji uključuje poboljšanje svakoga od menadžera do radnika koristeći najosnovnije načelo opstanka: Zdrav razum. Donositi razumne odluke i prirodno zdravo rasuđivanje, uzgred, su sastojci opstanak – i Kaizen postaje praktičan menadžment alat koji najbolje funkcioniše u kriznim vremenima.

Postoje tri specifične koristi od izvršavanja Kaizen događaja bolje nego od drugih metoda za poboljšanje. Sledeće koristi od Kaizen događaja se obično prate od strane menadžmenta:

  • Vreme:Kada postoji stvarno dovoljno vremena da se naprava poboljšanja? Jedan od najvećih razloga korišćenja Kaizen događaja kao metode poboljšanja jeste da se vreme događaja planira. Ako čekate dok ne budete imali vremena da se tim okupi zajedno da napravi poboljšanje, vi ćete čekati zauvek. Planiranjem Kaizen događaja, ljudi su proaktivni i odvajajući vreme da naprave poboljšanja.
  • Timski rad:Nepromenljivo, na kraju Kaizen događaja, neko spominje koliko je on ili ona uživala radeći kao tim. Ovaj komentar signalizira promenu u stavu od početka događaja, kada su pojedinci možda radili sami. Kada je ljudima potrebna pomoć od drugih odeljenja tokom nekog budućeg događaja ili aktivnosti, a ljudi su već radili u Kaizen timu, oni su obično više nego voljni da doprinesu na bilo koji mogući način. Ovo ponašanje i gledište promovisati Lean kulturu.
  • Dokaz: Ubediti ljude da Lean zaista radi posao, mnogi moraju da vide dokaz. Videvši neposredne rezultate iz Kaizen događaja, ljudi će shvatiti da imaju veću kontrolu nad svojim radnim sredinama nego što misle. Takođe, dokumentovanje aktivnosti nam omogućava da pratimo opipljive koristi i poboljšanja u oblasti rada.

 

STANDARDNI RAD

“Ako ne možete da opiše ono što radite kao proces, vi neznate šta radite.”

Edwards Deming

Standardni rad je jedan od temeljnih koncepata Lean razmišljanja. Standardni rad podrazumeva pretvaranje koraka procesa u niz pojedinačnih zadataka u kojim nema aktivnosti koje ne dodaju vrednost i koji se izvršavaju prema određenom redosledu. Pravilno formulisan standardni rad pruža proizvod i uslugu visokog kvaliteta kupcu kada mu je potrebna, na bezbedan i efikasan način, bez greške. Kako bi se izvršio standardni rad, proces mora biti prilagođen korisniku.

Ljudi tolerišu promenu, ali se često sa ono „što je ispravno“ njihov rad svodi na „ono na šta su navikli“. Iz ovog razloga, standardni rad mora biti deo svakog projekta poboljšanja. Standardni rad je održavanje dobiti. Bez standardnog rada, nema kontinualnog poboljšanja. Svaki član organizacije koja prolazi kroz Lean transformaciju mora da shvati i internalizuju ovaj koncept.

Standardni rad opisuje redosled aktivnosti neophodnih da se posao završispecifikuje vreme potrebno da se svaki zadatak završi,ko je odgovorna da realizuje taj zadatak i verifikuje da se posao izvršava u skladu sa potražnjom kupca. Standardni rad je definisan kao najefikasnija kombinacija aktivnosti koja minimizuje aktivnosti koje ne dodaju vrednost, a u isto vreme pruža proizvod ili uslugu visokog kvaliteta.

Standardni radStandardni rad proizvodi definisani rezultat.

Osnovna 3 elementa standardnog rada prikazana su:

ESR

Tipične koristi od standardnog rada su:

  • Produktivnost i efikasnost poboljšanja od 10% do 25%
  • Veća fleksibilnost da odgovori na promene u:
  • potražnji
  • strukturi aktivnosti
  • promenama osoblja (neplanirana odsustvovanja, napuštanja organizacije, penzionisanja)
  • Poboljšana usluga i proizvod za kupca
  • Smanjene dorade i greške
  • Poboljšano zadovoljstvo osoblja
  • Poboljšana bezbednost zaposlenih, kupaca, osoblja
  • Poboljšan tok procesa
  • Jasne uloge
  • Pruža dobru polaznu osnovu, ili polazište za obuku novog osoblja
  • Smanjuje nejasnoću zadatka

VIZUELNA KONTROLA

Vizuelna kontrola obezbeđuje informaciju za vođenje svakodnevnih aktivnosti. Saobraćajni signali i znaci su najbolji opšti primeri. To je snažan alat koji omogućava donošenje odluke na mikro nivou. Slika ispod rezimira različite vrste vizuelne kontrole i daje primere.

Vizuelna kontrola

Različite vrste vizuelne kontrole

Postoji tri nivoa kontrole koje uređaji za izbegavanje greške mogu da ostvare:

Nivo 1 – Indikatori – daju informacije o trenutnom okruženju, oblasti, odeljenju ili procesu (u saobraćaju to su saobraćajni znaci). Pasivni su i ljudi ih mogu i ne moraju primetiti i odgovoriti na njih.

Nivo 2 – Signali – koji pokreću audio ili vizuelni alarm koji bi trebalo da vam privuče pažnju i predstavlja upozorenje da će se javiti greška ili defekt (semafori su dobar primer signala). Ljudi i dalje mogu da ignorišu ove signale, ali su svesni da nešto nije u redu.

Nivo 3 – Fizičke ili elektronske kontrole – ograničavaju ili sprečavaju da se nešto desi zbog negativnog uticaja koji će imati na proces ili oblasti (ovo se uglavnom nazivaju uređaji za izbegavanje greške – primer rampe na prelazima pruga)).

SIPOC MODEL

SIPOC model (Supplier – Input – Process – Output – Customer), ili u prevodu IUPIK (Isporučilac – Ulaz – Proces – Izlaz – Kupac) je malo prerađen Demingov pogled na sistem. Koristićemo SIPOC skraćenicu, jer se i domaća jednako teško izgovara.

SIPOC počinje sa svrhom. Ako nemamo jasnu svrhu, znači da ceo sistem nema svrhu.  Hroničan problem sa svim našim organizacijama je što ili nemaju jasno definisanu svrhu, ili se ona stalno menja. Ironija u tome je što prvo moramo da imamo sistem da bismo ga poboljšali.

Prilikom preduzimanja bilo koje aktivnosti poboljšanja procesa važno je da prvo razumemo proces, i kako se uklapa u biznis (vaš proces je mali deo većeg sistema). SIPOC je razvijen od strane Peter Scholters-a kao razrada dijagrama sistema dr Deming-a i odličan je alat koji će vam pomoći da preduzme taj korak nazad i zaista počnete da razumete proces koji želite da poboljšate (Peter R. Scholters, 1997). Brzo i lako osvaja “trenutno stanje” procesa o kome je reč pomažući da razmislite o tome ko su vaši kupci / isporučioci, i šta njima / vama stvarno treba, (primetite da je rečeno, “treba” ne “žele“, to vas vraća na staru izreku da kupac želi da kupi bušilicu, ali treba mu rupa).

Skraćenica SIPOC znači:

Supplier – interni / eksterni isporučilac za proces

Input – ulaz u procesu. Ovo može da uključuje informacije, forme, materijale itd.

Process – proces znači da pretvara ulaze u izlaze kako bi ispunio potrebe vaših kupaca

Output – interni / eksterni izlaz za kupca iz procesa

Customer – interni / eksterni kupac koji prima izlaz iz procesa

Pre nego što počnete da kompletirate svoj SIPOC dijagram, morate da mislite o tome šta je svrha procesa i opišite ga sa tačke gledišta kupca. Da bismo vam pomogao da dobijete jasniju predstavu o tome mislite i opišite korist ili sposobnost koju vaši kupci dobijaju iz procesa, radije nego jednostavno da navodite svoje proizvode i usluge. To se zove “iskaz o svrsi procesa” i to će vam pomoći da se identifikuju ciljevi poboljšanja i mere performansi dalje niz liniju.

Kada je vaš cilj jasan možete početi sa kompletiranjem svog dijagrama popunjavanjem sledećih koraka:

Korak 1: Složiti se i definisati naziv procesa. Naziv bi trebalo da definiše kako konvertujete svoje ulaze u izlaze i treba da bude u sadašnjem vremenu. Naziv ne bi trebalo da definiše zahteve za performanse ili ciljeve poboljšanja.

Korak 2: Definisati izlaze iz procesa. To su opipljive stvari koje proizvodi proces, npr. robu i usluge koje vaši kupci kupuju ili opipljive aktivnosti potrebne vašim internim kupcima da bi zadovoljili potrebe krajnjih kupaca, izlečenje pacijenata itd.

Korak 3: Definisati kupce procesa. Oni mogu biti interni ili eksterni i to su ljudi koji primaju izlaze iz procesa. Interni kupci u zdravstvu su lekari i medicinsko osoblje, a eksterni pacijenti, lekari u domovima zdravlja, porodice pacijenata itd.

Korak 4: Definisati ulaze u proces. To su stvari koje pokreću taj proces, npr. porudžbine kupca ili laboratorijske liste (epruvete sa biološkim materijalom) koje dolaze sa klinika.

Korak 5: Definisati isporučioce za proces. Još jednom, ovo mogu biti interni ili eksterni, a u nekim slučajevima, isporučilac može biti kupac.

Korak 6: Definisati zahteve vaših isporučilaca i kupaca. Ovo će vam pomoći da razumete:

  1. a)     koji su zahtevi vaših kupaca,
  2. b)     da li ispunjavate te zahteve kupaca,
  3. c)     kakvi su vaši zahtevi od vaših isporučilaca i
  4. d)     kako vaši isporučioci ispunjavaju vaše zahteve

Korak 7: Identifikovati vlasnika procesa ko je odgovoran za proces s kraja na kraj.

Korak 8: Definisati početnu i krajnju tačku i bilo koje granice procesa, npr. prvu i poslednju aktivnosti u procesu, i dali to uključuje sve klinike – kupce ili samo jednu kliniku itd.?

Jedna od najmoćnijih ishoda iz SIPOC modela dolazi od okupljanja saradnika zajedno (timski rad) na način koji ih ne ugrožava da diskutuju i pogledaju svaki od SIPOC naslova, i razmišljaju o tome kako cela organizacija može da poboljša svoje procese i da bolje zadovolji potrebe kupaca.

Proces kompletiranja SIPOC počinje sa opštim opisom obima inicijative lidera, vlasnika procesa, odnosno eksperta za taj proces. Sledeći koraci identifikuju: 1) kupca(e) procesa, 2) izlazi ili gotovi proizvodi za kupca(e), i 3) visok nivo koraka u procesu. Optimalno je 5-10 koraka. Proces mora imati jasno identifikovanu “početnu” i “krajnju” tačku. Sledeći koraci će identifikovati isporučioce i ulaze za proces, a zatim dokumentovati zaključke ovog alata za kasnije referencu.

Za identifikovanje rasipanja u procesu najbolje je da se prvo snimi proces korišćenjem SIPOC – Supplier Input Process Output Customer modela (Stoiljković, 2013.). Na slici ispod dat je jedan primer SIPOC modela za proces održavanja puteva, što može da se sretne u javnim preduzećima u državnoj i lokalnoj upravi. Proces ima više aktivnosti, počev od određivanja potreba za kamionom, pa do prestanka korišćenja. Da bi se identifikovala rasipanja potrebno je da se analizira svaka aktivnost i da se postavi pitanje: „Koje od 8 rasipanja se javlja u ovoj aktivnosti?“. Odgovor na to pitanje će pomoći da se identifikuju rasipanja.

sipocSIPOC model procesa održavanja puteva

Radi olakšavanja identifikacije rasipanja u procesu, najbolje je da se koristi neki od predloženih formulara za identifikovanje rasipanja koji se sreću u proizvodnim i uslužnim organizacijama koje su već uvele Lean koncept.

ŠPAGETI DIJAGRAM

Špageti dijagram je grafička pomoć koja se koristi u Lean aktivnostima proizvodnje, a već više godina i u zdravstvu. Koristi se za detaljan prikaz stvarnog fizičkog tok i rastojanja uključenih u proces rada. Procesi koji nisu bili usmereni često su dovodili do lošeg kretanje rada / proizvoda opisujući put kroz radne površine kao masu kuvanih špageti na tanjiru. Špageti dijagram često prati obrasce kretanja radnika u procesu, počev od proizvodnih podešavanja do zdravstva. Ovaj dijagram uglavnom daje ilustraciju neefikasnosti sistema.

Špageti dijagram je vizuelno prikazivanje koje koristi kontinuiran tok linije praćenja puta stavke ili aktivnosti / zadatka kroz proces. Kontinualni tok linije omogućava timovima koji rade na poboljšanju procesa da identifikuju suvišnost u radnom toku i mogućnosti da se ubrza tok procesa. Špageti dijagram otkriva neefikasne rasporede i identifikuje velike razdaljine kretanja između ključnih koraka u procesu.

Pomoću špageti dijagrama možete da identifikujete neke od izvora problema i saopštite gde su rasipanja u procesu. To vam takođe pomaže da odlučuje o sledećim koracima koje možete preduzeti. Na primer, možete koristiti špageti dijagram da promenite raspored odeljenja radi poboljšanja efikasnosti odeljenskih tokova.

Špageti dijagram je alat koji će vam pomoći da uspostavite optimalni raspored za odeljenja ili radnog prostora zasnovano na posmatranju udaljenosti putovanja zaposlenog, proizvoda, usluge ili izveštaja npr. izveštaja sa ultra zvuka ili rendgena. Špageti dijagrami otkrivaju neefikasne rasporede i identifikuju velike razdaljine putovanja između ključnih koraka.

Analizom linija, možete da identifikujete sve oblasti sa nepotrebnim kretanjem. Ovo pomaže osoblju da odluči da li će približiti dve tačke na postojećoj putanji i optimizovati tok.

Na slici ispod prikazan je špageti dijagram na intenzivnijnoj kada sa bebom nešto nije u redu, posebno se to odnosi na kretanja medicinske sestre i lekara.

Spagetti diagramŠpageti dijagrami na Intenzivnoj nezi KGA kada je stanje bebe loše

MAPIRANJE TOKA PROCESA

Za mapiranje toka procesa koristi se SIPOC model (slika ispod). Proces obično mapira tim koji je sastavljen od stručnjaka koji rade u procesu, ali i od nekog člana sa strane koji može da postavlja pitanja i da tako izoštri pogled na proces.

Mapiranje procesa

Mapiranje procesa je alat koji se koristi za razumevanje, analiziranje i dokumentovanje procesa i aktivnosti u organizaciji i pomoć u identifikovanju prilika za poboljšanje. Karta procesa pokazuje korake uključene u pretvaranje specifičnog ulaza u zahtevani izlaz.

Mapiranje procesa je sistematski pristup dokumentovanja procesa i njihovih povezanih vremena ciklusa.

Zašto mapirati proces?

–       Dijagnoza i poboljšanje.  Odrediti uzroke problema ili stanje. Obezbediti kritičnu procenu šta se stvarno dešava u organizaciji.*

–       Zahtev.  Ispuniti regulatorne ili industrijske standarde, takve kao ISO certifikacija ili zakonske regulative.

–       Obuka i komunikacija.  Služi kao komponenta obuke ili operativni priručnik.

Tipični razlozi za mapiranje procesa su:

Da poboljšate proces vi morate da ga razumete

  • Kompleksnosti procesa i nedostatak razumevanja ograničava pokušaje menadžmenta da poboljšaju procese
  • Analitičke veštine i veštine mapiranja procesa dozvoljavaju nam da razumemo i komuniciramo procese menadžmentu, zaposlenima i korisnicima
  • Identifikovanje efikasnosti ishoda i gde sistem može da ih podrži

Makro kartaMakro karta procesa zbrinjavanja novorođenih beba u KCN

MAPIRANJE TOKA VREDNOSTI

Mapiranje toka vrednosti je metod koji vizuelno prikazuje tokove proizvoda, materijala i informacija tokova u okviru nekog proizvoda ili usluge. Mapiranje toka vrednosti pruža širok pogled na proces koji je odabran za poboljšanje.

Mapiranje toka vrednosti (MTV) je metoda mapiranja procesa korišćena da dokumentuje tekuća i buduća stanja informacija i tokova materijala u toku vrednosti od kupca do isporučioca. Tok vrednosti je skup specifičnih akcija (dodata vrednost i nedodata vrednost) zahtevanih za specifični proizvod ili uslugu preko tri kritična menadžerska zadatka za svaki biznis: rešavanje problema, informacioni menadžment i fizička transformacija. Mapiranje toka vrednosti (MTV) se koristi kao komunikacioni alat, alat za planiranje biznisa i menadžerski alat.

Preko mapiranja toka vrednosti ispituje se proces od početka do kraja. Svaki korak u procesu se uključuje u crtež koji deluje kao vizuelno predstavljanje tokova informacija i materijala. Drugim rečima, kreira se karta sistema od-kraja-do-kraja; to se zove karta tekućeg stanja. Karta budućeg stanja pokazuje kako stvari treba da se odvijaju da se dobije najbolja konkurentska prednost. Prilike za poboljšanje u svakom koraku koje mogu da imaju značajan uticaj na ukupan sistem, se ističu na karti budućeg stanja i zatim se implementiraju, stvarajući jednostavniji proizvodni proces ili proces pružanja usluge.

Cilj mapiranja toka vrednosti je da se identifikuju poboljšanja koja mogu da se realizuju u cilju smanjenja rasipanja, kao što su vreme čekanja i kretanja ili prazne operacione sale, čime se pojednostavljuje, tako da može da isporuči bolji proizvod ili uslugu kupcu.

POKA YOKE – IZBEGAVANJE GREŠKE

Alat kvaliteta PokaYoke razvio je Shingo Shiego kao deo Toyota Production System 1960-tih godina za industrijske procese dizajnirane za sprečavanje ljudskih grešaka.

Poka-Yoke je japanski sleng koji se najčešće prevodi kao ”izbegavanje greške”.  Poka znači nenamerna greška. Yoke  je oblik Yokera, što znači da se izbegne. Izbegavanje greške, dakle, je izbegavanje nenamernih grešaka (Šhingo Shiego, 1986). Izbegavanje greške je poznato po raznim drugim imenima: izbegavanje idiota (baka-jaram), dokazivanje greškeprisiljavanje funkcija ibarijere.

Drugi pristupi koriste podatke izlaza iz procesa da predlože najbolje upravljanje procesom. Veoma efikasan pristup podrazumeva proveru procesa pre akcije u cilju obezbeđivanja svih neophodnih uslova za visok kvalitet. U svakom od ovih pristupa, dve funkcije su obavezne: (1) defekt ili njegov uzrok mora biti otkriven, i (2) korektivne akcije moraju biti preduzete. Najčešće, korektivna mera je da obavesti zaposlenog da proces nije u redu. Jedan od najefikasnijih načina ostvarivanja ovoga jezaustavljanje procesa. Izbegavanje greške često podrazumeva zastoj procesa i obezbeđenje alata i metoda za njihovo dizajniranje.

Greške i defekti, koje one prouzrokuju, su dva puta skuplje za organizaciju kada se procene iz Lean perspektive. Ukoliko proces, u kome ima aktivnosti koje ne dodaju vrednost, generiše grešku, postaje neophodno ponoviti proces i sve njegove komponente koje ne dodaju vrednost. Postoji i aktivnost koja ne dodaje vrednost, koja je direktno povezana sa defektom ili greškom i njihovim ispravljanje.

KANBAN

Kanban je jednostavan vizuelni alat za menadžment snabdevanjem, zasnovan na sistemu vučenja upravo na vreme (Just in Time) signaliziranjem šta je potrebno, kada je potrebno, gde je potrebno u pravoj količini. Kanban označava informaciju koja pokreće neku akciju ili instrukciju za dopunu zaliha.

Kanban je Lean metod koji se oslanja na koncepte standardizovanog rada, 5s i vizuelnog menadžmenta da daju bolnicama jednostavan, ali efikasan način za upravljanje isporukama i zalihama. Cilj Kanban sistema je da podrži pacijente i zaposlene obezbeđivanjem potrebnih isporuka na pravom mestu, u pravo vreme.

Kanban je vizuelni signal koji se koristi da pokrene akciju. Kanban je japanska reč. Grubo prevedeno znači “karticu možete videti.”

Kanban je Japanski izraz. Stvarni izraz znači “signal“. To je jedan od osnovnih alata JIT – just-in-time (upravo na vreme) sistema. Kanban signalizira ciklus dopune za pružanje usluge ili proizvodnju i materijale. Kanban održava uredan i efikasan tok materijala tokom čitavog procesa proizvodnje. Obično je štampana kartica, koja sadrži konkretne informacije kao što su naziv, opis dela, količina, itd.

Dva primera kanban kartica:

Kanban kartica

SMED – BRZA PROMENA

Oko 1950. godine, Shigeo Shingo, pionir u razvoju Toyota sistema proizvodnje (Toyota Production System), počeo je da proučava efekte poboljšanja u vremenu promene u proizvodnji i formulisao je prvu fazu SMED. 1970. godine razvio je kompletan sistem za smanjenje vremena podešavanja koji je nazvao SMED – Single Minute Exchange of Dies, akronim za promenu alata u jednom minutu.

U periodu između 1950. i 1969. japanske kompanije Mazda i Toyota Matsuzo su razvijale SMED. Od tada je ovaj Lean alat napravio revoluciju čitave automobilske i metalne industrije. Ne samo efikasan u svim diskretnim proizvodnim industrijama, već se ovaj alat podjednako primenjuje i u većini uslužnih delatnosti.

SMED pomaže da se postignu niži troškovi, veća fleksibilnost i veća propusna moć (veći broj pacijenata prođe kroz specijalističke ambulante, veći broj uzoraka prođe kroz proces ispitivanja itd.). To je jedan od ključnih faktora koji omogućavaju JIT – Just In Time (upravo na vreme) da bude uspešan.

Brza promena (ili smanjenje vremena podešavanja) ima potencijal da poveća prihod, smanji troškove, poveća zadovoljstvo kupca i osigura neometan tok procesa. Kao i većina drugih Lean alata i koncepata, brza promena zahteva integritet i istrajnost od strane tima za poboljšanje, a dobiti su često impresivne. Nije retko da se dese smanjenja vremena promena i do 80 procenata.

Kako bi se ostvario najbolji uspeh, zaposleni bi trebalo da formiraju tim za brzu promenu, koji će voditi zaposleni koji najbolje poznaje tehnologiju vremena promene. Trebalo bi da tim postavi ciljeve kako bi poboljšali vreme promene za, na primer, 50%. Zamislite tim na trci Formule 1. Neverovatno je koliko brzo oni vrate vozača i vozilo na stazu. Siguran sam da nije bilo tako pre 50 ili 20 godina. Sada to može biti velika ekipa u kojoj svako zna svoj posao; može koristiti tehnologiju kao što su veliki preseci creva za dopunu goriva – veliki protok goriva, ključeve za otklanjanje svih navrtki sa točkova, i to ne samo jedan takav ključ, već dovoljno ključeva da se sva četiri točka promene odjednom. Sve eksterne operacije su urađene pre nego vozač sa vozilom uđe u Pit Stop i svi saradnici su na svojim mestima da izvrše internu operaciju za manje od 15 sekundi.

brza promenaBrza promena u Pit Stop-u (svi eksterni zadaci su završeni)

pitstopBrza promena za manje od 15 sec

smed 6 faza

SMED u 6 faza

HEIJUNKA – NIVELISANJE

Heijunka – nivelisanje opterećenja

Postoji razlog što je Heijunka blok u temeljima Toyota kuće, ili Lean kuće, kako je neki zovu. Kratak odgovor je stabilnost u radu. Toyota kuća ili TPS  (Toyota Production System) kuća, je velika metafora za Toyota proizvodni sistem. TPS kuća se zasniva na ideji da “podeljena kuća ne može opstati“, navodeći velikog Abrahama Linkolna, koji je to citirao iz Biblije. To znači da svaki deo kuće ima ulogu i ima specifičnu namenu.

Temelj kuće je kritičan. Blok u tom temelju je Heijunka. Heijunka je japanski termin za opisivanje “balansiranja – nivelisanja proizvodnje”. Razlika između “balansiranja potražnje” i “balansiranja proizvodnje” je važno zbog toga što ne možemo da kontrolišemo potražnju. Ono što možemo kontrolisati je stopa opterećenja – informacije, materijal, sirovine, poluproizvodi, gotova roba i ispunjenje potražnje ili stvarna proizvodnja.

Jedan od izazova Heijunka je u njegovoj primeni. U zavisnosti od industrije i biznisa u kome ste, primena će generalno morati da se prilagodi. Ali princip ostaje isti – za traženi nivo proizvodnje / usluge, kreirati stabilnost i predvidljivost. Za implementaciju Heijunka, važno je da se identifikuju intervali pomeranja. Heijunka metod odgovara japanskom terminu Mura.

heijunkaHeijunka se obraća Mura

ĆELIJSKA IZRADA

Proizvodna ćelija ili ćelija za transakcijski rad obuhvata grupu opreme ili procesa, obično postavljeni u obliku “U“, koji je posvećen kompletiranju proizvodnje familije delova ili usluga.

Ćelijska proizvodnja je jedan od osnovnih Lean alata koji obezbeđuje ispunjenje jednog od Lean principa, a to je tok jednog komada. Tok jednog komada je stanje koje postoji kada se proizvodi kreću kroz proizvodni proces po jedna jedinica u jednom trenutku, po stopi utvrđenoj potrebama kupca. Suprotno od toka jednog komada je proizvodnja velike serije ili lota.

  • Dobra proizvedena u velikim serijama izrade dovode do kašnjenja u procesu (stvara se rad u procesu)
  • Nijedna stavka ne može da se kreće ka sledećem procesu dok se sve stavke u seriji ne obrade.
  • Što je veća serija, veća količina stavki se ne pomera i čeka između koraka procesa (veća količina rada u procesu, znači i veća rasipanja).

celijskaĆelijski raspored u Centru za medicinsku biohemiju

Generalno gledano primenom ćelijskog rasporeda može se očekivati smanjenje potrebnog prostora za 54%, smanjenje zaliha za 75%, povećanje produktivnosti za 49% i smanjenje vodećeg vremena za 73%.

TPM – ODRŽAVANJE TOTALNE PROIZVODNOSTI

TPM Total Productive Maintenance – održavanje totalne proizvodnosti

TPM = medicinska nauka o opremi

Opšte je poznato da na tržištu opstaje samo onaj ko poseduje sposobnost stalnog i brzog prilagođavanja uslovima, koji se stalno menjaju – kratko rečeno, na tržištu opstaju samo najbolji, a ne najjači. Izuzetno su porasli učinci i pokretljivost preduzeća, bolnica, javnih uprava i oni okružuju kupca, koji očekuje izuzetan kvalitet, da se ispune njegove želje i više nego sto on očekuje, a plaća samo cene koje su povoljnije od konkurentskih.

Većina proizvodnih pogona, zdravstvenih ustanova i javnih uprava se karakterišu visokim stepenom automatizacije. Sama proizvodna postrojenja i oprema, odnosno načini njihovog korišćenja, odlučujuće utiču na proizvodne troškove, kvalitet procesa i kvalitet proizvoda. Otkriven je potencijal koji se krije iza ove jednostavne činjenice i preko različitih stanica razvijen u vrlo efektivan koncept. Tako su nastala nova merila za konkurentnost. Da bi proizvodno preduzeće ostalo konkurentno, potrebno mu je više od jednog koncepta, da postigne i održi maksimalnu efikasnost  svojih proizvodnih postrojenja i opreme.

Ovaj zahtev ne ispunjava tradicionalno održavanje, koje se zasniva na tajloristickom načinu razmišljanja, jer se koncentriše na tehnički stepen korišćenja proizvodnih postrojenja i opreme. To ipak ne znači, da bi bio van snage. On ipak doseže samo suviše kratko, enormni resursi ostaju zatvoreni.

TPM Total Productive Maintenance je takav jedinstveni koncept. Ovde je u središtu ukupna efikasnost postrojenja, koja se sastoji od ukupnog stepena iskorišćenjastepena učinka istepena kvaliteta proizvodnog postrojenja ili opreme u zdravstvenim i javnim ustanovama. Svi faktori, koji negativno utiču na ukupnu efikasnost postrojenja, definišu se kao izvori gubitaka. Kontinualne prikladne mere, koje se stalno poboljšavaju, za otklanjanje ovih izvora gubitaka vode ka tome, da se produktivnost postrojenja i opreme stalno poboljšavaju.

Totalno održavanje proizvodnosti je koncept za optimalno korišćenje proizvodnih postrojenja. Stanje postojećih postrojenja se primenom svih datih resursa kontinualno dovodi na kvalitativno viši nivo. Polazna tačka za stremljenja u okviru totalnog održavanja proizvodnosti je želja za kontinualnim poboljšanjem kvaliteta i produktivnosti, a zasniva se na zamisli “Zero Defect – Six Sigma koncept” i “Zero Breakdown – nula prekida”.

Totalno održavanje proizvodnosti je proces za postizanje zero defekta i zero zastoja. To smanjuje škart, koji se odnosi na opremu, doradu i defekte, a poboljšava raspoloživost opreme.