LEAN SIX SIGMA U PROIZVODNJI

Lean six sigma koncept ima svoje korene u proizvodnji, a posebno u automobilskom sektoru kroz Toyota Production System. Tokom poslednje decenije, Lean je proširen izvan proizvodnje da postane metodologija poboljšanja, prvo u sektoru usluga, a od nedavno i u organizacijama javnog sektora zahtevajući poboljšanje efikasnosti i vrednost za kupca.

Lean proces toka, koji se naziva Lean proizvodnja, kontinuirani tok, a od nedavno, Just – In – Time proizvodnja, inovirao je Henry Ford na početku prošlog veka. On je uporedio svoj koncept montažne linije sa rekom koja teče . Sve što remeti tok je rasipanje, koje se mora eliminisati. Koristeći ovu metodologiju, Ford Motor Company je mogla početi i završiti model T u nešto više od 30 sati.

U kasnim 1940-tim, Toyota Motor Corporation zasniva svoj proizvodni sistem na procesu Lean toka. Naravno, Toyota je izgrađena na Fordovim konceptima, koji su bili metodični, jednostavni i efikasni, ali veoma nefleksibilni. Lean tok, kako je realizovan u Toyota, povezao je svoj proizvodni sistem sa potražnjom kupca u realnom vremenu i dopunom zahtevanih materijala – tako da je samo tačna količina potrebnih proizvoda i materijala proizvedena u bilo kom određenom trenutku. Ovo je slično sa Just-In-Time proizvodnom paradigmom koja menja tradicionalni model “isporuka – pa – potražnja” za efikasniji, brži model “potražnja – tada – isporuka“.

Fordova vizija je bila da se “proizvesti auto za veliko mnoštvo ljudi.” Elektrifikacija prethodnih pogona sa parnom mehanizacijom, zajedno sa novim menadžmentom i proizvodnim tehnikama, omogućila mu je da pokrene masovnu proizvodnju 20. veka na novom nivou i da se proizvede Model T za samo 93 minuta. Nudeći visoke plate, Ford je privukao neke od najboljih i najinovativnijih mehanizama, od kojih su neki koncipirani i razvijeni u pokretnu montažnu traku. Fordov pristup masovnoj proizvodnji dalje je razvio njegov potpredsednik, Charlie Sorensen, za proizvođača B24 Liberator bombardera u Drugom svetskom ratu. Njihova proizvodnja je bila znatno složenija od proizvodnje automobila i zahtevala je dizajn novog proizvodnog sistema i postrojenja. Sorensenov dizajn je povećao stopu proizvodnje od jednog dana na jedan sat.

lean six

Pokretna traka u Ford Company Compa

Lean proizvodnja se zasniva na stvaranju vrednosti za kupce sa što manje sredstava. Tokom poslednjih decenija, Lean filozofija je bila u mogućnosti da pomogne kompanijama u različitim industrijama da rade standardizovanije i efikasnije i da postignu bolje rezultate sa manje investicija. Iako je Lean počeo u prerađivačkoj industriji i još uvek je češći među proizvodnim kompanijama, Lean je otvorila svoj put kroz logistike, vojsku, izgradnju, industriju usluga, a danas i u državnoj i javnoj upravi. Kao što sugeriše Kilpatrick (2003), koristi postignute upotrebom Lean u organizacijama, obuhvataju različite oblasti, kao što su administrativne, operativne i strateške. Međutim, većina organizacija sprovodi Lean samo zbog svojih operativnih poboljšanja.

Toyota Production System sistem u suštini je pomerio fokus proizvodnog inženjera sa pojedinačnih mašina i njihovo korišćenje ka toku proizvoda kroz celokupan proces. Toyota je zaključila da pravilno dimenzionisanje mašina za stvarno potreban obim, uvođenje samo-nadgledajućih mašina da se obezbedi kvalitet, postavljanje mašina u redosled procesa, brza podešavanja, tako da svaka mašina može da napravi male količine različitog dela, sa mogućnosti da svaki korak procesa obaveštava prethodni korak o svojim trenutnim potrebama za materijalima, bilo bi moguće dobiti niske cene, visoku raznolikost, visok kvalitet i veoma brza propusna vremena da odgovori na promenljive želje kupaca. Takođe, informacioni menadžment je mogao biti napravljen mnogo jednostavnije i preciznije.

Menadžment Toyota kompanije je  prepoznao da efektivni Lean tok mora biti iznutra usmeren na eliminisanje rasipanja (smanjenje zaliha, zastoja, transporta, troškova, itd.), ali spolja fokusiran na ispunjavanje potražnje kupca (tj. isporuke automobila u željenoj boji, sa željenim opcijama, itd.). Ova pormena je ostvarila fleksibilnost. Toyota je verovatno prva kompanija koja je javno napisala: “Sposobnost eliminisanja rasipanja se razvija odbacivanjem verovanja da ne postoji drugi način da se izvrši dati zadatak. Beskorisno je reći, “To mora da se uradi na taj način“, ili „Ovo ne može pomoći. U Toyota, smo otkrili da uvek postoji drugi način.”

Womack i Jones (Lean Thinking -1996) objašnjavaju da se Lean principi mogu primeniti u bilo kojoj vrsti organizacije. Nakon implementacije Lean u industriji i dobrih rezultata, uslužne organizacije poput banaka, a takođe i bolnice počele su da implementiraju Lean organizacije. Heinbuch (1995), Jacobs i Palfrey (1995) i Whitson (1997) bili su prvi koji su koristili Lean koncept u zdravstvu. Ali, prvi uspešan rezultat implementacije Lean u bolnici su postigli Bushell i Shelest  (2002) poboljšanjem toka pacijenata u bolnici u SAD. Veech (2004, str.160) navodi da je Lean tematika o ljudima, tako da se može primeniti u bilo kojoj organizaciji.

Preko 20 godina sve uspešne proizvodne kompanije u svetu primenjuju Lean principe i tako uspevaju da tržištu ponude kvalitetnije proizvode sa boljim performansama po nižim cenama i pri tome ostvaruju profit.

Top 10 Lean proizvodnih kompanija su (http://www.manufacturingweekly.com/top-10-lean-manufacturers-who-made-the-cut-why-and-10-lessons-learned/ ):

1) Toyota. Uprkos svim svojim posrtanjima u poslednje vreme, Toyota ostaje u vrhu tri najveća proizvođača automobila u svetu zahvaljujući u velikoj meri Lean filozofiji, koja je stvorena kao deo njenog svetski poznatog Toyota Production System.

Naučena lekcija: Problemi će se desiti nekom prilikom, a kada se to desi, Lean može biti pouzdan da pomogne oporavak.

2) Ford. Ta ideja Lean kao dugoročnog spasitelja u štednji je ključna komponenta Fordovih procesa ranih 1900-ih.

Naučena lekcija: Važan deo aktivnosti u Leanu je da vidite veliku sliku.

3.) John Deere. Kompanija je potrošila 100 miliona $ transformišući svoje funkcionisanje u državi Iowa u model za primer za Lean proizvodnju (Država Iowa je najdalje otišla u primeni Lean u državnoj upravi).

Naučena lekcija: Za kompanije svih veličina, aktivnosti u Leanu mogu izgledati kao velika direktna ulaganja, ali dugoročne uštede mogu učiniti vrednim ta ulaganja.

4.) Parker Hannifin. Proizvođač tehnologije za kontrolisanje kretanja koristi niz e-biznis strategija za smanjenje intervencija i ubrzanje tempa angažovanja lanca snabdevanja.

Naučena lekcija: Uvek držite oči otvorene za nove tehnologije, koje mogu da skrate vreme trajanja vaših procesa. Bitna je svaka sekunda.

5.) Textron. Kompanija je razvila sopstveni skup alata i tehnika, pod nazivom “Lean Six Sigma Textron standardi” da smanji rasipanje, smanji varijaciju i podstakne rast i inovacije.

Naučena lekcija: Svaka kompanija je jedinstvena. Šta funkcioniše za jednu kompaniju, možda neće funkcionisati za drugu, ali to može biti dobro za postizanje tih uspeha.

6.) Illinois Tool Works. Ovaj proizvođač veruje u “ekstremnu decentralizaciju.” To znači da samo 100 od svojih 65.000 zaposlenih radi u svom sedištu na svom radnom mestu. Ostali su rasuti širom 365 jedinica u 34 zemalja, dopuštajući im da reaguju brže i efikasnije na potrebe kupca.

Naučena lekcija: Čak i ako imate samo jedan objekat, proverite da li se radnici osećaju ovlašćenim i odgovornim da uoče i reše male probleme.

7.) Intel. Pre pet godina bilo je potrebno 14 nedelja jednom od Intelovih objekta da uvedu novi kompjuterski čip, ali zahvaljujući Lean, taj rok je skraćen na samo 10 dana.

Naučena lekcija: Rezultati poput tih zahtevaju vreme, zato se treba fokusirati na male pobede duž puta.

8.) Caterpillar, Inc. Proizvođač mašina modelirao je svoj Lean sistem posle Toyote, držeći snažan fokus na tempo i koliko je vremena potrebno da se završi projekat.

Naučena lekcija: Čak i planovi najbolje osmišljeni mogu da propadnu ili izgube podršku, ako uzimaju previše vremena za implementaciju.

9.) Kimberley-Clark Corp. Proizvođač maramica je dobio pomoć spolja za Lean razmišljanje. Rezultat? Poboljšani fokus na angažovanje zaposlenih i razvoj koji je smanjio odsustvovanja.

Naučena lekcija: Efikasniji procesi ne samo da koriste proizvodnoj ceni i kvalitetu, već ti procesi mogu da podignu moral zaposlenih.

10.) Nike. Pored svoje liste ostvarenja u Lean za odeću, gigant za sportsku odeću je radio zajedno sa Agencijom za zaštitu životne sredine SAD i više od 100 drugih proizvođača da pokrene održivu koaliciju za odeću.

Naučena lekcija: Lean i ekoloških planirani rezultati često idu ruku pod ruku, pa zato pogledajte svoje vlastite programe o načinima ujedinjenja resursa.

LEAN SIX SIGMA U ZDRAVSTVU

U cilju smanjenja troškova i poboljšanja zdravstvene nege, zdravstvene ustanove i stručnjaci istražuju inovativne pristupe i metode koji smanjuju medicinske greške koje se mogu sprečiti, poboljšati nega i bezbednost pacijenta i smanjiti troškovi zdravstvene zaštite. Zdravstvene ustanove implementiraju Lean operativne principe i prakse. Primenom Lean metodologije u postojećim sistemima i procedurama, velike zdravstvene ustanove postižu značajna poboljšanja u bezbednosti pacijenta i istovremeno smanjuju troškove. Već duže od 10 godina zdravstvene organizacije u svetu implementiraju Lean koncept i tako sprovode transformaciju koja omogućava da se uradi više sa manje.

  1. godine nastala je HEALHCARE VALUE NETWORKmreža kao partnerstvo između ThedaCare Center za Healthcare Value i Lean Enterprise Institut (LEI) – dva svetska lidera u Lean razmišljanju, Centar i LEI koriste svoje jedinstvene perspektive i 20 godina Lean iskustva da pomognu članovima mreže da suštinski poboljšaju pružanje zdravstvene nege.Healthcare Value Network objedinjuje zdravstvene lidere koji dele posvećenost pružanju visokog kvaliteta, isplativu negu kroz primenu Lean koncepata.

Zamenik ministra, koji je prisustvovao Lean skupu avgusta 2012. godine u Kini, podržao je ideju pokretanja Lean u zdravstvu Kine i ohrabrio učesnike da nastave rad.

lean six - ministar kine

Zamenik ministra zdravlja Kine Mr. HUANG Jiefu zadužen za Lean zdravstvo sa članovima američke delegacije

Mnoge zdravstvene institucije u Evropi već godinama uvode Lean u zdravstvu. Međutim, zvanično je tek ove godine u Evropi održana  prva LEAN HEALTHCARE TRANSFORMACION CONFERENCE u Briselu od 23-24. aprila. Neke od tema na toj konferenciji su bile:

  1. Opening Keynote:The time is now for lean in healthcare in Europe (Sada je vreme za Lean u zdravstvu u Evropi), Baudouin Meunier, Renaud Mazy, Johnny Van der Straeten
  2. Keynote:A worldwide view of lean in healthcare, John Toussaint
  3. Closing Keynote:What have we learnt and next steps for lean healthcare, Daniel T. Jones

Od zdravstvenih organizacija u Kanadi se sve više traži da urade „više sa manje“, a to je često rezultiralo zahtevima da osoblje jednostavno radi više i duže. Lean metodologija, iz japanskih industrijskih organizacija i naročito iz kompanije Toyota, nudi alternativu – isproban i testirani pristupi koji rade pametnije. Lean, sa svojim sistemskim pristupima smanjivanja rasipanja, pronašao je svoj put do kanadskih zdravstvenih organizacija, sa rezultatima koji obećavaju. U jednoj studiji se saopštavaju primeri uspešne implementacije Lean koncepta u pet Kanadskih bolnica. To su priče koje govore u uspehu, ali i identifikuju potencijalne prepreke i načine na koji one mogu biti prevaziđene da se obezbedi bolja vrednost uložene za investicije u zdravstvu.

Saskatchewan je otišao dalje od bilo koje druge kanadske provincije u implementaciji procesa poboljšanja zdravstvenog sistema, korišćenjem Lean. Čovek koji ima najveće zasluge za pokretanje Lean u zdravstvenom sistemu pokrajine Saskatchewan u Kanadi je Den Florizone. Početni planirani rezultat Lean je bio kako smanjiti rasipanje, poboljšati performanse nege i poboljšati kvalitet. U procesu budžetiranja za 2008-2009. godinu, Ministarstvo zdravlja pokrajine Saskatchewan je predstavilo dokument koji je pripremljen za smanjenje rasipanja i poboljšanje performansi, i posebno, jer je primenjen na bolničkom lečenju (IHI 2005 ; Graban 2009). U svom izveštaju Ministarstvo navodi da će njeni operativni budžeti u ciljanim oblastima biti smanjeni od 1% do 3% smanjenjem rasipanja, a istovremeno poboljšane performanse i kvalitet nege.

Uvođenjem Lean u zdravstveni sistem Saskatchewan dramatično su opale zalihe lekova i medicinskog materijala, odnosno uklonjeno je jedno od 8 velikih rasipanja. Na narednoj slici su prikazani koji najbolje govore o uspešnoj primeni Lean koncepta.

potrazivanje

Smanjenje zaliha posle uvođenja Lean koncepta

MayoClinic, Rochester, MN obuhvata više od 2.400 lekara i naučnika i 30.200 osoblja koji rade na Klinici u Ročesteru i na klinikama u Jacksonville, FL., i Scottsdale, Arizona. Mayo Clinic tretira više od 500.000 ljudi svake godine – i oni su u potrazi za Lean načinima za kontinuirano poboljšanje.

Mayo Clinic pokušava da promeni trenutak nege, potreban je dodir lekara sve vreme da obezbedi najbolju moguću negu. Oni koriste Lean koncepte da promene 95% vremena kada pacijent nije u lekarskoj ordinaciji, kada ih ne vidi ili im ne pruža negu … a to je 95%, gde oni imaju priliku da poboljšaju. Tačka u kojoj su lekari spremni da prihvate (Lean) je kada shvate koncept koji eliminiše rasipanje, na način kako rade ono što tamo da rade.

U okviru Mayo Medical  laboratorija, pri indiciranju Lean projekta, pažnja je obično usmerena na eliminisanje rasipanja. Prvi korak je da se izvrši “Gemba šetnja kroz rasipanje” koja podrazumeva direktno posmatranje procesa u laboratoriji. Potrebno je direktno učešće u aktivnosti, tako da učesnici mogu biti u stanju da vide i identifikuju rasipanje u procesu. Direktno posmatranje ovog procesa je jednostavan način realizacije. Izazov je da imaju hrabrosti da identifikuju i proglase rasipanje i da pokažu želju da ga eliminišu.

LEAN SIX SIGMA U DRŽAVNOJ I LOKALNOJ UPRAVI

Lean u državnoj i javnoj upravi se odnosi na primenu Lean principa i metoda proizvodnje u javnoj upravi za identifikovanje i sprovođenje najefikasnijih načina rada i dodavanje vrednosti  i da obezbedi vladine usluge, kada građanin želi i gde želi, po najnižim troškovima . Vladine agencije su otkrile da im Lean metode omogućavaju da bolje razumeju kako njihovi procesi rade, da brzo identifikuju rasipanja i sprovedu poboljšanja, i da steknu kulturu kontinuiranog poboljšanja. Pristalice uvođenja Lean u državnim i javnim upravama najčešće veruju da vlada treba da iskoreni “rasipanja” i “neefikasnost” iz njenih organizacija, što će rezultirati boljim uslugama i dati više vrednosti za programe podrške i usluge. Zagovornici, takođe, najčešće vide Lean vladu kao sredstvo da proširi kapacitet vlade, da obezbedi više usluga po jedinici investicije.

PRIMERI LEAN U JAVNOJ UPRAVI U SVETU

U Americi, počev od federalne vlade do vlada pojedinih država uveliko već sprovode Lean transformaciju ili su na putu da to urade. Nadalje će se dati kraći prikaz samo za neke države koje su otišle najdalje u Lean transformaciji.

Vlada države Washington je dugo bila nacionalni lider u prilagođavanju proverenih metoda i alata iz privatnog sektora za merenje i poboljšanje performansi državne uprave. Od 2005. godine, koriste se inicijative poput programa Odgovornost menadžmenta državne uprave i performanse (Government Management Accountability and Performance – GMAP) i alati za Lean poboljšanje procesa i za poboljšanje individualnog učinka državnih agencijama.

Guvernerka države Washington donela je 15. decembra 2011. godine IZVRŠNU NAREDBU 11-04 kojom je pokrenula LEAN TRANSFORMACIJU u državi Washington. U toj izvršnoj naredbi stoji:

S OBZIROM da naša trenutna ekonomska klima sa nižim prihodima i većom potražnjom za uslugama zahteva da državna vlada nastavi da modernizuje operativne procese i odredi prioritete ograničenim resursima; i

S OBZIROM da građani države Washington očekuju od državne vlade da isporuči potrebne usluge sa inovacijama, efikasno i sa integritetom; i

S OBZIROM da moramo da nastavimo da transformišemo vladu u vise Lean, organizaciju 21. veka, koja je efektivnija i efikasnija i da postavimo svoju državu na putanju koja obezbeđuje jaku finansijsku osnovu za godine koje dolaze; i

S OBZIROM da je država Washington, uz dugogodišnju posvećenost korišćenja alata za poboljšanje performanse vlade, već prihvatila Lean filozofiju kod nekoliko agencija koje izveštavaju o rezultatima koji pokazuju smanjenje rasipanja, eliminisanje kašnjenja, uštede novac i pružanje kvalitetne usluge za javnost; i

S OBZIROM da je država Washington već uspostavila jaku kulturu menadžmenta performansom kroz Government Management, Accountability and Performance (GMAP), alat menadžmenta koji se oslanja na merenje performanse za disciplinovan pristup odlučivanju; i

S OBZIROM da se Lean nadovezuje na GMAP program, kao dokazan pristup menadžmenta koji je korišćen u širokom spektru javnih i privatnih organizacija, da poveća zadovoljstva kupaca i moral zaposlenih, poboljša produktivnost, eliminiše rasipanja u procesima i poboljša kvalitet proizvoda i pruženih usluga; i

S OBZIROM da se Vlada udružila sa Lean ekspertima u privatnom sektoru da nauči kako da primeni Lean metode i alate da eliminiše rasipanja, uštedi vreme, standardizuje tok rada, smanji broj zaostalih predmeta i smanjiti složenost procesa; i

S OBZIROM da je država Washington već viđena kao model za prakse poboljšanja performansi koje podstiču inovativne i odgovorne načine pružanja dobara i usluga; i

S OBZIROM da je neophodno da državni organi preduzmu dodatne korake da urade više sa resursima koje imaju na raspolaganju.

Ja, Christine O. Gregoire, guverner države Washington, na osnovu moći koju mi daje Ustav države i zakoni naređujem i usmeravam na sledeće: Svi izvršni direktori kabineta agencija da počnu primenu Lean kao što sledi:

  1. Učenje o Lean principima, konceptima i alatima
  2. Kompletiranje Lean projekata do 31. avgusta 2012.
  3. Raspoređivanje napora u izgradnji kapaciteta za Lean, kao i ugrađivanje Lean u kulturu agencije i
  4. Izveštavanje Kabineta guvernera o Lean rezultatima i naučenim lekcijama do 31. avgusta 2012.

Osoblje guvernera nadležno za odgovornost i performanse će raditi sa unutrašnjim i spoljnim partnerima da:

  1. Obezbedi celom poduhvatu smernice o pokretanju Lean implementacije;
  2. Obezbedi opcije resursa da pomogne agencijama u Lean raspoređivanju;
  3. Razvije mapu puta poduhvata za efikasnu implementaciju Lean, uključujući i Lean put učenja za lidere, praktičare, menadžere, supervizore i zaposlene; i
  4. Izveštava o napretku i rezultatima agencije i interagencije o Lean implementaciji.

Najkasnije oktobra svake godine, osoblje guvernera za odgovornost i performanse podnosi izveštaj guverneru o napretku državnih organa u sprovođenju odredaba ove naredbe.

Ova izvršna naredba stupa odmah na snagu.

Potpisan i overen službenim pečatom države Washington na  dan 15. decembra 2011., u Olimpiji, Washington.

Od:

/ s /

_________________________

Christine O. Gregoire guverner

 Kao što je  to uradila država Washington, uradila je i država Wisconsin. Guvernet te države Scott Walkere doneo je Izvršnu naredbu # 66 koja se odnosi se na inicijativu “Lean Vlada” države Wisconsin. U toj naredbi guverner Scott kaže da, ako žele da kreiraju nova radna mesta i da promovišu ekonomski rast, Vlada mora da radi efikasno kao što radi biznis. Prema naredbi guvernera to može da im omogući inicijativa „Lean Vlada“, tako što će im obezbediti okvir za donošenje odluka zasnovanih na činjenicama, da omogući pozitivnu promenu procesa i da vodi kontinuiranom poboljšanju koristeći strukturiran pristup. U toj naredbi se nadalje kaže da su  inicijative “Lean Vlada” sredstvo za vladu države da poveća efikasnost u službi kupaca i da obezbedi sigurnije i usmerenije radno mesto za zaposlene.

Kao primer uspešne implementacija Lean inicijativa, guverneru Scottu su poslužile uspešne kompanije poput Starbucks, 3M, Alliant Energy, Theda-Care Health Systems, Caterpillar, Mercury Marine, i Quad Graphics, Inc. čija iskustva u biznisu može i treba da koriste u svojoj inicijativi “Lean vlada” za povećanje efikasnosti. Tome treba dodati, kako se navodi u Izvršnoj naredbi #66, da su države Iowa,  Minnesota, and Connecticut već uspešno implementirale inicijative „Lean Vlada“.

Avgusta 2005. godine guverner države Iowa Tom Vilsack  je najavio da će svi državni organi podržati Lean i sprovesti najmanje jedan Kaizen događaj. Do juna 2006. godine već su bila provedena 22 Kaizen događaja. Tokom fiskalne 2007. godine, koja se završava juna, provedeno je još 25 Kaizen događaja.

Država Iowa je pokrenula prve inicijative poboljšanja procesa daleke 2001. godine, kada je tadašnji guverner Tom Vilsack potpisao Accountable Government Act.

U okviru razmene pristupa o Lean Vladi, na kreativnoj radionici održanoj od 02-04 oktobra, koju su organizovale zajedno država Iowa i Guidon Performance Solutions i kojoj je prisustvovalo 70 ljudi koji su predstavljali dvadeset država i savezne organe, guverner države Iowa  Chester J. Culver proglasio je 02. oktobar 2007. godine za dan Lean Vlade.

Zbog svega što je postignuto primenom Lean koncepata, guverner Chester J. Culver je proglasio 02. oktobar za LEAN DAN VLADE i time poslao snažnu poruku svim zaposlenima u državnoj i lokalnoj upravi, ali i menadžerima u javnim preduzećima u državi Iowa, da je Lean put kojim treba da se kreću, kako bi smanjili budžetski deficit i pružili bolje usluge građanima.

Rezultati koje je ostvarila država Iowa od pokretanja Lean inicijative do 15. maja 2014. godine su impresivni. Rezultati su prikazani na 23 strane i ukazuju na poboljšanja koja se kreću na smanjenom kašnjenju i do 90%, smanjenju broja koraka u procesu i do 80%, smanjenju vreme ciklusa i preko 70% smanjena vremena takta, takođe i do preko 80% … u odnosu na stanje pre primene Lean. Zainteresovani čitaoci se upućuju na referencu gde može da se vidi više detalja.

Od 2003, Cincinnati, Ohio, je među prvima u toj državi započeo implementaciju Lean vlade. Sledeći pristup u četiri-koraka za primenu Lean poboljšanja, gradski lideri su tražili da modifikuju kulturu svoje organizacije Lean  tehnikama za poboljšanje procesa.

Prvi korak je bio da se sprovede širom grada procena lokalne samouprave. Pedeset i četiri člana gradskog osoblja, koji su predstavljali 16 odeljenja, tri lokalna sindikata, kao i kancelarija gradskog menadžera, su formalno intervjuisani. Podaci generisani iz ovih intervjua su sintetizovani i kategorisani u prednosti, ograničenja, mogućnosti i pretnje kroz celu organizaciju, Tako je započeto Lean putovanje koje se kasnije proširilo na celu državu Ohio.

Država Ohio je definisala svoju Lean misiju i viziju, što je donelo velike korist:

Lean misija: Vodi i podržava napore koje čine vladine usluge jednostavnijim, bržim, boljim i jevtinijim.

Lean vizija: Biti  prepoznatljiv kao nacionalni lider.

Ohio država je odlučila da radi BOLJE, JEFTINIJE i da obezbedi BRŽI POVRATAK INVESTICIJA. Kao rezultat takvog pristupa postignuto je sledeće:

BOLJE: Primarni planirani rezultat Lean je da poboljša usluge kupcu. Eliminisanjem aktivnosti koje ne dodaju vrednost, Kaizen timovi su preusmerili više od 500.000 sati zaposlenih u napore višeg prioriteta da poboljšaju uslugu za kupca. To je ekvivalent za dostupnih 250 zaposlenih za kritični rad sa punim radnim vremenom.

JEFTINIJE: Ušteda novca i bolje korišćenje novca poreskih obveznika su glavni prioriteti. U fiskalnoj 2013. godini projektovane uštede od angažovanja Kaizen timova, kada se njihova poboljšanja u potpunosti implementiraju, veće su od 125 miliona dolara. Povraćaj investicije za LeanOhio aktivnosti je u odnosu od 40 prema 1.misija lean ohioMisija Lean Ohio države u akciji

POVRAĆAJ INVESTICIJA: U fiskalnoj 2013. godini za svaki $ 1 uložen u LeanOhio aktivnosti, država je dobila više od $ 40 u projektovanim uštedama.

Poreski obveznici u državi Ohio dobijaju odluke posle implementacije Lean u jednoj desetini vremena potrebnog pre Lean.

Godinama, proces žalbi na porez je bio zasnovan na pristupu prvi u, prvi van, sa dolaznim poreskim podnescima i pritužbama koje se kreću kroz sistem istim tempom. Onda je došao Kaizen. Tokom jednonedeljnog Kaizen događaja, osoblje iz Ohio Odeljenja za oporezivanje je analiziralo stari način rada – i razvili su mnogo jednostavniji proces koji usmerava predmete na prave radne jedinice odmah. Sada, jasni slučajevi se prate brzo, dok složeni predmeti idu na pravničko tumačenje. Rezultati su impresivni:

BRŽI ODGOVOR: Vreme čekanja za poreske obveznike je naglo smanjeno – za 92%, za većinu pitanja i potraživanja. Ono što je zahtevalo 100 dana, sada traje oko 8 dana.

SMANJENJE ZAOSTALIH PREDMETA: Zaostatak je oboren za 68%, samo šest meseci nakon Kaizen događaja. To je 12.000 uloženih poreskih žalbi koje su se pomerile iz dosijea do finalizacije.

BOLJE KORIŠĆENJE RESURSA: Poboljšanja su smanjila troškove rada po predmetu od $105 na $7 u nekim slučajevima. Ovo se odnosi na oko 5.400 predmeta, što je ekvivalent radu od $529.200. Takođe, postoje i projektovane uštede od $63.000 zbog poboljšanja automatizacije koja smanjuje vreme obrade e-mail-a, preporučene pošte i drugi troškovi.

LEAN SIX SIGMA U USLUGAMA

Lean Six Sigma za usluge je metodologija poboljšanja biznisa, koja maksimizuje vrednosti za akcionara postizanjem najbržih stopa poboljšanja u zadovoljstvu kupca, trošku, kvalitetu, brzini procesa i investiranom kapitalu. Spajanje Lean i Six Sigma metoda poboljšanja se zahteva zato što:

  • Lean ne može da dovede proces pod statističku kontrolu
  • Six Sigma sama ne može dramatično da poboljša brzinu procesa ili da smanji investiranje kapitala
  • Zajedno omogućavaju ubrzanje procesa, smanjenje varijacije u procesu i smanjenje rasipanja

Operacije usluge danas uključuju više od 80% GDP – Gross Domestic Product u Sjedinjenim Državama i brzo rastu širom sveta. Čak unutar proizvodnih kompanija, zajedničko je da imaju samo 20% cene proizvoda od direktnog proizvodnog rada – drugih 80% dolazi od troškova koji se projektuju u proizvodu ili troškova povezanih sa podrškom i funkcijama dizajna (finansije, ljudski resursi, razvoj proizvoda, nabavka, inženjering itd.)

Osim toga, u primeni usluge, troškovi povezani sa radom koji ne dodaju vrednost (“non-value-add; ne dodaju vrednost) su veći nego u proizvodnji. Potencijal rasta prihoda od poboljšanja brzine i kvaliteta usluge često dovodi do propušanja prilika za smanjenje troškova. Na primer, kao što ćete videti u studijama, rad koji ne dodaje vrednost u očima vaših kupaca uključuje 50% ukupnih troškova usluge. To predstavlja enormni potencijal “belih dolara” za postizanje značajne brzine, kvaliteta i smanjenje troškova, sve što može dati organizaciji glavnu stratešku prednost u odnosu na njenu konkurenciju (Michael George, 2003).

Evo nekih tipičnih organizacija kojima je potreban Lean Six Sigma u njihovim procesima usluge i biznisa (Michael George, 2003):

  1. godine, Lockheed Martin (LM) je planirao rezultat da eliminiše 3,7 milijardi dolara u rasipanjima. LM je bila relativno mlada kompanija, formirana nizom integracija i konsolidacija u avioindustriji u 1995. godini. Radna snaga je bila konglomerat od skoro 20 odvojenih kompanija, kultura i procesa, sa jezgrom proizvodne operacije okeužene mnogo većom komponentom “usluge” (nabavka, administracija, dizajn / inženjering itd.). Kako su mogli oni da privuku bilo koga da zajedno rade i postignu izazovan planirani rezultat?

U Standford Hospital and Clinics (SHC) budućnost je bila jasna. Broj pacijenata je opadao, jer je SHC gubila ugovore zbog visokih troškova. Lekari i menadžment su zajedno zaključili, da ako uskoro ne preduzmu nešto, nastaviće da gube trenutne pacijente i neće biti sposobni da privuku nove. Jedna je stvar da se želi da se obezbedi visok kvalitet brige za pacijenta, ali pragmatisti su radili pod sledećim sloganom: “Nema margine, nema misije.”

Kada je Graham Richard, preduzetnik i biznismen, bio izabran za gradonačelnika Fort Wayne, Indiana, on imao je jednostavnu viziju: “Želim Fort Wayne da bude bezbedan grad. Želim da ima kvalitetna radna mesta. Želim da ima izvrsnu uslugu i da privuče nove biznise.” Znao je da grad ne može da zadrži rad “birokratije kao što je uobično” ,ako bi implementirao svoju viziju. Ali, da li je postojala alternativa koja može da funkcioniše u upravljanju gradom?

Kroz ove organizacije, koje dolaze iz različitih sektora, vidi se da one predstavljaju značajne prilike usluga za primenu Lean Six Sigma. Njihovi planirani rezultati i ciljevi mogu biti različiti, njihov opseg potreba, od obezbeđivanja medicinske nege pacijentima, do obezbeđivanja logističke podrške za proizvodnju, ali one su sve u prethodnici novog pokreta. One su prepoznale da je integrisanje Lean i Six Sigma principa i metoda za poboljšanje usluga najefektivniji način da postignu svoje ciljeve .

Kada se primenjuje Lean za okruženje usluge, prihvaćen je novi termin “rasipanje” kao “prikladan put kako se posao odvija”.  Sve organizacije treba da razviju spremnost da izazovu status kvo: “Koji od ovih troškova doprinosi poboljšavanju usluga za kupca?” Tradicionalni način razmišljanja je: “Kako možemo da pripremimo ovu uslugu najefikasnije?, ne “Da li su sve aktivnosti potrebne?”  Raniji način razmišljanja vodio je kompanije da pojačavaju obuku osoblja kako bi uspešnije radili u kompleksnim procesima – a potpuno da ignorišu skrivene troškove kroz rasipanja koja se javljaju u tim kompleksnim proceisma!

LEAN SIX SIGMA U OBRAZOVANJU

Implementacija Lean metodologije ima svoje korene u proizvodnji a posebno u automobilskom sektoru kroz Toyota Production System. Tokom poslednje decenije Lean se proširio izvan proizvodnje i postao metodologija poboljšanja,  prvo u sektoru usluga i od nedavno, u organizacijama javnog sektora, koje žele da poboljšaju efikasnost i vrednost za kupca.

Lean razvoj i implementacija u oblasti visokog obrazovanja je na početku. Postoji još mnogo mogućnosti za razvoj i mnogo da se nauči iz iskustava drugih javnih uslužnih organizacija. Obrazovanje značajno zaostaje u uvođenju Lean koncepta, čak i u odnosu na javnu upravu. Na malom broju univerziteta se slušaju predmeti koji govore o Lean.

Primer iz Engleske, Škotske i Velsa

Studije su sprovedene na pet organizacija visokog obrazovanja u Engleskoj, Škotskoj i Velsu. One su obuhvatile, Russell Group a i univerzitete koji ne pripadaju Russell Group . Polustrukturisani intervjui su provedeni sa nizom pojedinaca širom organizacija, korišćenjem pripremljenog rasporeda intervjua.  Zbog različitih profil varira od onih intervjuisanih do organizacija različitij veličina i prirode organizacija.

Cardiff  Univerzitet vodi programe za Lean veštine za lidere za srednje i više menadžere i lidere za Lean obuku. Ovaj program, koji je počeo u aprilu 2008., je način da se podstakne u menadžerima sposobnost da primene Lean razmišljanja u svom delu organizacije i da im pomogne da steknu veštine da rade sami na kontinuiranom poboljšanju bez oslanjanja na Lean tim sa univerziteta. Ova obuka je bila uspešna pri primeni nekih od Lean principa.

Tim na Univerzitetu St Andrewsdeluje kao interni konsultant i olakšava odvijanje sastanaka i internih radionica za poboljšanje. Glavni aspekt rada je petodnevni Kaizen događaj brzog poboljšanja. Ovi seminari su fleksibilni i prilagođeni individualnim potrebama područja u pogledu dužine trajanja i sadržaja koji se obrađuje.

Notingem poslovna škola je usvojila pristup sistemu koji se koristi za proveru ili testiranje nečega što omogućava kvantitativnu i kvalitativnu procenu u pogledu postignutog uspeha poboljšanja kroz njihove Lean programe. Performanse i informacije se predstavljaju na oglasnoj tabli i prate ih na table nedeljnom nivou rukovodioci škole. To je grupa za upravljanje u Lean program.

Transformisanje medicinskog obrazovanja

Harvard School of Public Health ima od januara 2011. godine predmet Performance Improvement in Health Care – MGMT – 5530. U sadržaju ovog predmeta su Lean metodologije i alati i tehnike za poboljšanje procesa. Posebno se pažnja posvećuje analizi procesa i metrici za ključne performanse.

U PRHI – The Pittsburgh Regional Health Initiative počeli smo da razgovaramo o negativnom ciklusu. U proteklih 15 godina, svedoci smo zapanjujućih rezultata poboljšanja kvaliteta od malog broja lidera zdravstvenih sistema koji široko primenjuju Lean (http://www.prhi.org/ ). Više metrika o komparativnoj performansi je postalo transparentno i dostupno. Rasprostranjena i dvostranačka saglasnost da naš zdravstveni sistem ima mana, prešla je sve granice zdravstvenih radnika i bolničkih udruženja, saveznih donatorskih agencija i sve društveno-ekonomske grupe. Kongres je usvojio Zakon o dostupnosti nege the Affordable Care Act), sa ogromnim brojem odredaba koje se bave poboljšanjem kvaliteta. Međutim, napredak u pružanju pouzdanih visokih performansi nastavlja da bude veoma spor.

Znali smo da su Lean tehnike poboljšanja kvaliteta uspešne i znali smo kako da ih naučimo. Mi smo predvideli velike promene. Lean metode za poboljšanje su postale ključna komponenta strategije za poboljšanje bolnica i zdravstvenih radnika u ovoj zemlji i širom sveta, što je dovelo do toga da vodeći zdravstveni lideri traže stručne obuke za svoje radnike.